“为”与“不为”的辩证法 ——新时代新国企万华改革创新启示录（下）

“寒酸、奢华”

“锱铢必较、一掷万金”

“严苛、宽容”

……

这样一组组矛盾、冲突的词汇是记者在万华化学集团股份有限公司采访时听到、看到、感受到的。

在坚持创新上厘清“为”与“不为”的界限，在吸引人才时把准“为”与“不为”的标尺，在绿色发展中坚守“为”与“不为”的底线，在管理改革上严明“为”与“不为”的规矩。

万华“为”与“不为”辩证法已融入企业改革发展中的每一个动作、细节、习惯和心态，构成了万华的文化基因，形成了新时代国企特有的价值观。

寒酸的宾馆与奢华的科研“账单”

在烟台市芝罘区幸福南路，万华老厂对面，有一座不起眼的四层小楼，外墙蓝色的玻璃上有四个金色大字“万华宾馆”。这个当时为了接待日本专家专门修建的豪华宾馆，在三十年后的今天看来，已经显得非常寒酸，和万华全球化工行业50强的形象反差鲜明。

不建会所，不搞房地产，不投金融业，万华巨额开销都花在了哪儿？从烟台到宁波，从一线员工到中层管理者再到集团高管，记者一路走访，随着采访深入，心中逐渐有了答案。

占地4000平方米的表面材料实验室里，身着白大褂的科研人员正在忙碌着。在这里，水性涂料产业、水性聚氨酯胶粘剂等产品异军突起，实现了近200项创新产品和解决方案的商业化。这只是万华“奢华科研账单”落地见效的一个缩影。数据显示，这家公司2016年科研投入7亿多元，2017年达到12亿元，2018年突破了16亿元。

大手笔的投入成就了今天的万华，其科研方向从以前的MDI（异氰酸酯）设备优化和改造，逐步扩展到生物、电化学等相关基础性科研；拥有国内外6大研发基地、7大国家级创新平台、150多个装备先进的实验室，一大批小试、中试产品形成梯队接力。

“你能想象，一个博士生团队，可能用5年、10年攻关一个科研项目，然后失败的情景吗？万华现在做的都是创造性的科研项目，一些基础研发时间会很长，失败率也会很高，唯一支撑大家坚持的就是万华人的信念。”万华化学集团股份有限公司常务副总裁、中央研究院院长华卫琦言语中透露着坚毅。

科研路上没有捷径，在外人和同行看来，万华有些创新做法显得很“另类”。为了解决单体MDI产品的质量研发难题，万华曾经花几千万元建造了一条工艺和下游厂商相同的氨纶中试生产线。

万华宁波公司全景图。资料照片

在万华烟台工业园，工作人员自觉“三人成列”（2019年4月30日摄）。记者 郭绪雷 摄

万华新任经理培训，模拟实操。资料照片

时间回溯到六年前，一位下游客户反馈说，用了万华的原料后，企业的氨纶纺织生产线偶尔会发生故障。因为是偶发故障，排查起来费时费力，很难找到问题的症结所在。

“这件事公司非常重视，经过反复研究，当时研发团队就提出建一个同样的中试生产线，仿照客户的工艺参数，模拟一下，看看问题到底出在哪儿。”万华化学（宁波）有限公司总工程师徐宝学说。

这意味着要购置一套几千万元的设备，且这些钱投入进去就是成本，不会有任何产出。干？还是不干？

最终，万华选择了前者。不断地测试终于找到了问题所在。客户惊讶地竖起了大拇指说：“还没有一家MDI公司为了产品研发，愿意花几千万元建一个下游中试生产线，万华是第一个！以后我们测试新产品，就用你们这套设备！”万华的单体MDI因为过硬的产品质量和优质的服务，获得了客户的认可，最终实现销量全国第一。

这并非个案，为了创新实验，万华已经建成20余套中试设备。善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。从借鉴到超越，万华在科技创新中走出了一条“另类”发展之路。

招待费锱铢必较

与对人才一掷万金

市场经济条件下，人才资源是稀缺资源，薪资是人才价值最直接的体现。“市场说了算！”万华在吸引人才方面有自己独特的招式。

1999年8月，万华招来了第一个博士杨勇，“市场价”至少8万元年薪。但那时公司总经理年薪只有1.44万元，副总年薪是1.2万元，工人一年才5000多元。而且由于亏损，只发百分之五六十的工资。

“人才一定要，就定这个薪酬。”时任集团公司总经理助理、主持工作的副总工程师丁建生拍板决定，这也开启了万华的市场化人才战略之路。“四顾茅庐，八个月请来孙博士”“促膝长谈引来杨专家”……在万华，这样“一掷万金”的引才故事比比皆是，也触动人心。

让记者感到强烈反差的是，万华的日常开销却又十分“抠门”。管理层出差和招待方面几乎没有任何“特权”，除了一些特殊场合和事项，都是和员工一起乘坐飞机经济舱，住经济型酒店。

徐宝学给记者讲了这样一个故事，2002年10月，科研团队终于攻克了MDI16万吨项目，要去烟台交软件包。因为不舍得坐飞机，他们从西安坐火车去烟台，下午2点出发，第二天下午4点才到，足足26个小时。

“因为每一个万华人都是主人翁，都会自觉地为企业着想；不对员工和人才‘抠门’，是因为万华的现在和未来，都是‘人’创造的。”万华化学集团股份有限公司党委书记、董事长廖增太说。

“高能耗、高污染”类企业

与“三不见、零排放”没想到

“请系好安全带。”一坐进万华的车，工作人员就提醒所有乘客，无论在厂区内外。进入厂区前，所有来访者都需要观看时长3分多钟的万华入厂安全教育片，并要求戴上安全帽。从这样的警示开始，记者就已深刻感受到万华安全理念的无时不在、无处不在。

打开万华洗手间的门，醒目位置张贴着“十大安全理念”和“万华不可违背条例”的警示牌。走在烟台万华工业园内，正值傍晚下班，赶着去搭乘班车的员工自觉地两人成排、三人成列地走着，几个去餐厅吃饭的员工上楼时都下意识地扶着楼梯扶手；进入中控室、装置现场，都会进行严格的安全检查，并把手机放在保险盒里。

“2002年万华曾经出现过一次事故，正是这次教训，让我们对企业未来发展进行了审视，并在2004年以万华宁波一期建设为契机，引入杜邦HSE管理体系，也是国内首家与杜邦签订咨询协议的企业。”廖增太说。

几乎同一时间，万华又做了一件“创举”：主动提出不惜一切代价，做到“零排放”的环保要求，这在国内化工企业实属首家。

“当时化工行业很多企业忽视对环保投入，为了增加效益偷排偷倒污染环境情况时有发生，隔着厂区很远都可以闻到味道。”万华化学集团股份有限公司党委副书记周喆回忆起彼时的情景也不禁摇了摇头。面对人们对化工厂的不信任，他说了一句话，“我们用事实说话！”

很多化工厂怕火灾不种树不种草，万华的大装置旁边就是大片的草坪，厂区里更是绿树成荫。一些企业干化工是尽可能多些利润，环保设备能少投一套是一套，但在万华所有环保设备都力争用最先进的，仅仅为了防止煤炭粉尘污染，就专门花费4亿多元建造了两个封闭的煤仓。

“环保搞得好不好，数据不如鼻子好用。”2008年，当大榭岛厂区建成以后，周喆带着万华的同事们，把周边社区的居民请到厂区来参观检查，当面释疑解惑。

“没有想到，站在装置旁边都闻不到一点儿异味。”曾经对万华存有疑虑的老百姓，纷纷竖起了大拇指。

就连来到这里评审的原环保部一位司长也在参观后激动地说，“这里闻不见异常气味，看不见跑冒滴漏，听不见机械噪音，是我此行见到最好的企业。”当年，万华成为唯一一家入选国家“环境友好工程”的化工企业。

对管理者的“严苛”

与对创新者的“宽容”

万华在管理上非常“严苛”，连董事长廖增太也没有特权。

2019年元旦后上班第一天，万华集团就发布了“一号文件”，让从上到下1万多名员工“倒吸了一口凉气”。

文件对廖增太的违规行为进行了通报批评：因违反安全规定，把手机带进了控制室，当年绩效得分不得高于3分。

“中控室不允许带手机，元旦那天，廖总到现场来看望我们，忘记把手机放在门口的存储箱里，后被随行的工作人员指出并进行通报批评。”万华化学集团股份有限公司烟台生产基地副总经理白海涛向记者回忆道。

包括他在内的所有员工都不相信，作为公司的一把手，廖增太被列为2019年公司第一个“负面典型”。

按照万华绩效考核标准，当年绩效不超过3分意味着，年度考核最高只能是合格，相应的绩效奖金也会受到很大影响。

这样的“一号文件”，让所有员工深刻体会到万华严格管理的决心，“在制度面前谁都没有特权！”

一方面，万华有着严格的纪律约束，覆盖于生产和生活的方方面面，言必行、行必果、错必究，赏罚分明，无论官大官小，都没有任何特权。

另一方面，万华又并非等级森严。决策民主，宽容失败，鼓励创新与监督，给员工以自由成长的空间和时间。

“在万华工作的几十年，难能可贵的是，给了我们一个最好的事业平台，足够的耐心和空间，让我们能够不断进步成长。”公司鼓励技术人员创新的事让白海涛至今记忆犹新。

2001年，白海涛担任项目经理时承担过一项重要技改工作，因为设计细节出了问题，导致整个MDI设备出现故障被迫停摆。

“给公司捅了大娄子，挨批评受处分肯定少不了，严重了可能要被开除。”作为刚刚晋升的管理干部，对自己失误的懊恼令他陷入了焦虑，整个设计思路被打乱。

这时，负责生产管理、技术的负责人找到了他，不但没有丝毫批评和指责，还一边鼓励一边帮助研究解决问题。这份宽容让他和团队重建了信心，很快技术难题被破解，三天内重新完成了技改项目，大大提升了设备运营效率，为公司创造了丰厚的利润。

不难发现，“严苛”让万华收获了高效、安全，“宽容”让万华获得了创新空间和成长的动力。

从烟台到宁波，记者有限的采访虽已结束，但万华“为”与“不为”的辩证法还在无限延伸……

正是在无数次“为”与“不为”的选择中，万华走出了新时代新国企锐意进取的新路径。改革历程或许各不相同，但万华改革创新的做法可以借鉴、复制。

（采写记者张超文、余孝忠、陈宝玖、李佳鹏、王璐、杨烨、袁军宝、王阳、滕军伟）